Pensamiento Sistémico

Para que una empresa u organización pueda desarrollarse y progresar adecuadamente en un mundo tan cambiante como en el que vivimos es necesario que se convierta en una Organización Inteligente, es decir que la organización posea una auténtica capacidad de aprendizaje, apta para perfeccionar continuamente su habilidad para alcanzar sus mayores aspiraciones. Para ello es necesario que la organización domine cinco disciplinas básicas, dentro de las cuales se ubica el Pensamiento Sistémico.

El Pensamiento Sistémico es el eje principal para la integración de las restantes cuarto disciplinas, ya que las organiza como un conjunto que trabaja de modo coherente tanto en la teoría como en la práctica, generando así un proceso evolutivo que permite que la organización se desarrolle de manera eficiente y prevenga problemas mayores que puedan presentarse en el futuro.

Para tener una idea más clara del proceso que realiza el Pensamiento Sistémico es importante definir la función de las otras cuatro disciplinas:

La visión compartida alienta un compromiso a largo plazo,

Los modelos mentales ayudan a descubrir las limitaciones en nuestra manera de ver el mundo,

El aprendizaje en equipo promueve el desarrollo grupal ante el individual, y

El dominio personal alienta la motivación personal para aprender continuamente cómo nuestros actos afectan el mundo.

Al pensamiento Sistémico también se le conoce como la 5ta disciplina.

Barreras de Aprendizaje

• Los trabajadores se sienten dentro de la organización como elementos independientes, cuya responsabilidad se limita al desempeño de las funciones que le han sido asignadas dentro de la organización, es decir ellos asumen su responsabilidad de manera individual mas no por la interacción con otras partes (áreas). No se sienten parte del Sistema Organizativo de la empresa, se conciben como elementos independientes.
• Surge como consecuencia de la primera barrera, el trabajador se responsabiliza por sus funciones más no por la trascendencia que esta genera en otras áreas. Cuando surge un problema tiende a pensar este tiene un origen externo que proviene desde la propia empresa o fuera de ella. Por ningún motivo se considera responsable.
• Muchas veces la pro actividad que aplican los gerentes o managers está generada por un estado emocional y no analítico que puede ocasionar decisiones precipitadas que originen problemas mayores.
• Estamos acostumbrados a tratar de resolver los problemas inmediatos sin percatarnos que estos nacen de problemas mayores que se han ido desarrollando de manera lenta y gradual a través del tiempo. Tendemos a reaccionar solo a hechos inmediatos, lo cual puede permitir solucione a muy corto plazo mas no genera soluciones integrales a problemas mayores.
• Es importante aprender a ver procesos lentos y graduales, tenemos que aminorar nuestro ritmo frenético y prestar atención no solo a lo evidente sino tratar de encontrar aquello que se esconde de manera sutil dentro de los problemas.
• Muchas veces se vuelve imposible aprender de la experiencia directa porque las consecuencias de muchas de nuestras decisiones importantes dentro de la organización se dan luego de un largo periodo de tiempo (ya sean años o hasta décadas) o en áreas a las cuales no tenemos acceso.
• Muchos equipos empresariales en pro de mantener su imagen de equipo integrado evitan desacuerdos y fingen no tener opiniones diferenciadas. Esta actitud no les permite ver los problemas existentes y solucionarlos. Se protegen del dolor de manifestar dichas desavenencias, lo cual bloquea la comprensión de aquello que los amenaza.

Las Leyes de la 5ta Disciplina

• Los problemas de hoy derivan de las “soluciones” de ayer

Las soluciones a los problemas deben de darse en las raíces del problema, en muchas ocasiones lo único que hacemos es desplazar el problema a otra parte del sistema lo cual provoca que vuelva a surgir luego de un periodo de tiempo. El desplazamiento del problema pasa en varias ocasiones desapercibido ya que quien traslada el problema a otra parte del sistema no es el mismo que lo hereda. Esta situación ocasiona que el nuevo receptor del problema tenga un desconocimiento total de las causas que lo originaron.

• Cuanto más se presiona, más presiona el sistema

Considerada también como “Realimentación Compensadora”. La realimentación compensadora se da cuando ejercemos intervenciones para provocar respuestas del sistema que compensen los frutos de la intervención, sin embargo en ocasiones estas intervenciones que se dan en pro de lograr los objetivos son demasiado agresivos, presionando con mucha fuerza las variables que intervienen en el sistema, lo cual genera un cambio en los resultados que en la mayoría de los casos es devastador.

• La conducta mejora antes de empeorar

Los problemas sistemáticos no bien resueltos tienden a aparecer nuevamente en un periodo de tiempo, lo cual crea un ambiente irreal en el que la organización cree haberse librado de él, sin embargo esta vuelve a recaer con mayor fuerza que la primera vez puesto que la movilidad con que la gente cambia de trabajo produce que quien reciba el problema no tenga una idea clara de donde vino y como se produjo.

• El camino fácil lleva al mismo lugar

Muchas veces nos sentimos cómodos aplicando soluciones típicas a los problemas, ateniéndonos a lo conocido, la insistencia en soluciones conocidas mientras los problemas empeoran es un indicador del pensamiento Asistémico.

Lo que se debe hacer en primer lugar es analizar todo como un sistema y tratar de encontrar la raíz del problema y su implicancia o repercusión con las restantes variables del sistema.

• La cura puede ser peor que la enfermedad

A veces la solución fácil no es solamente ineficaz sino que también puede llegar a ser peligrosa. Las soluciones fáciles son aplicaciones Asistémicas y una característica de ellas es que se hace necesaria cada vez más lo cual conduce a dependencias a largo plazo que generan problemas sustanciales en la organización.

Los pensadores Sistémicos le han atribuido a este tipo de soluciones el nombre de Desplazamiento de la Carga, debido a que delegamos la carga de un problema a otra persona creando así una dependencia con ella, lo óptimo sería que aprendiésemos a resolver esos problemas y a afrontar nuestras responsabilidades.

• Lo más rápido es lo más lento

Las soluciones sistémicas se dan en un periodo a largo plazo lo cual puede confundir a los gerentes de la organización que esperan soluciones rápidas, y en ese afán por llegar lo más rápido posible emiten soluciones apresuradas que solo generan que la solución llegue en un periodo mas largo.

La causa y el efecto no están próximos en el tiempo y el espacio

La causa y el efecto no se encuentran próximos en el tiempo y el espacio, sin embargo nosotros solemos creer que ambas variables están siempre juntas debido a que se nos ha enseñado así desde pequeños.

Si analizamos un poco podemos ver que el desempleo, el abuso de drogas tienen sus causas lejos de sus efectos, lo mismo sucede en las organizaciones, si por ejemplo existe un problema en el área de producción buscamos la causa en producción, sin percatarnos que pueden derivarse de problemas anteriores y que no necesariamente parten de dicha área.

• Los cambios pequeños pueden producir resultados grandes, pero las zonas de mayor apalancamiento a menudo son las menos obvias

El pensamiento sistémico enseña que los actos pequeños y bien focalizados pueden producir mejoras significativas y duraderas si se realizan en el sitio apropiado. Los pensadores sistémicos lo denominan Principio de Palanca.

Sin embargo las zonas de alto Apalancamiento no son evidentes para la mayoría de los integrantes del sistema lo cual hace un poco más dificultosa la manera de solucionarla.

No hay reglas sencillas para efectuar cambios de alto apalancamiento pero hay modos de pensar que lo facilitan. Uno de esos puntos es aprender a ver estructuras y no hechos aislados, así mismo pensar en procesos de cambio y no en cambios instantáneos e improvisados.

• Se pueden alcanzar dos metas aparentemente contradictorias

En ocasiones la organización se encuentra en el dilema de escoger prioridades, por ejemplo, el elegir entre producir con bajo costo o con alta calidad, sin embargo ambas metas pueden ir de la mano debido a que el elaborar productos de alta calidad generaría en un periodo de tiempo el ahorro en los pagos por reparación de los productos con salida defectuosa, lo cual bajaría los costos de producción.

Por ello es importante ver como se pueden relacionar dos metas y como entre ambas se pueden lograr mejoras a través del tiempo.

• Dividir un elefante por la mitad no genera dos elefantes pequeños

Las organizaciones deben de verse como conjuntos integrales, sin embargo esto no significa que para comprender un problema necesariamente se deba observar toda la organización. Algunos problemas se entienden observando como interactúan funciones, otras observando dentro de la misma zona funcional y para otras es necesario analizar todo el sistema.

El problema real surge cuanto existen rígidas divisiones internas que inhiben las preguntas a través de los limites que ellos crean. Es decir no permiten una investigación a fondo del como se desarrolla el problema, por lo tanto su solución se hace mucho más dificultosa.

La organización tiende a dividirse en dos partes imaginarias: la interacción de la empresa que puede verse y ser analizada y la otra que no puede verse por orden de la gerencia que la considera información confidencial. Esta situación solo hace que el problema no pueda ser resuelto puesto que este se encuentra en la interacción de ambas partes y si no acceden a ella solo se está analizando una parte del fragmento que nos lleva a conclusiones parcializadas e incompletas.

• No hay culpa

Estamos acostumbrados a culpar a factores externos por un problema que se nos presenta. El Pensamiento sistémico muestra que no hay nada externo, nosotros y la causa de nuestros problemas formamos parte de un solo sistema.

El enfoque del Pensamiento Sistémico

El Pensamiento Sistémico sirve para ver totalidades, y realizar procesos de cambio importantes para la organización, no le basta solucionar problemas inmediatos sino que busca el verdadero meollo del problema analizando las causas que pueden haber nacido en un periodo largo y lento, así mismo analiza los efectos que causaría una intervención antes de realizarla, para así asegurar un proceso que produzca a la larga una mejora en lo organización y no un desbalance ocasionado por la aplicación de soluciones apresuradas fuera de todo análisis.

La complejidad de los procesos nos hace difícil ver los puntos clave y sutiles que debemos de tomar en cuenta, el Pensamiento Sistémico nos ayuda a encontrarlos así como a resolverlos.

Existen dos tipos de complejidad, la complejidad en los detalles y la complejidad dinámica. La primera existe cuando se intenta saber al detalle que es lo que puede suceder ante cualquier evento y para eso se crean una serie de sistemas que a menudo fracasan por la cantidad de información a procesar. La segunda se da en situaciones donde la causa y efecto son sutiles y donde las intervenciones a través del tiempo no son obvias, es aquí donde hay que prestar mayor atención parar así poder entender una organización y sus procesos. Puede ser que aquí sea donde aparezcan los problemas puesto que hay que verla como un todo, completo y no por partes.

Para llegar a este Pensamiento Sistémico debemos empezar por la reestructuración de nuestro pensamiento, ver totalidades y proyectarnos a futuro, porque no necesariamente lo obvio produce el resultado deseado y efectivo que buscamos.

Círculos de Causalidad

Estamos acostumbrados a analizar las situaciones de manera lineal, hecho que dificulta el desarrollo del proceso sistemático para el cual es necesario ver los procesos de manera circular, donde existen variables que se organizan para formar un conjunto.

Cada círculo cuenta con variables que pueden verse influenciados por factores externos, si seguimos estos flujos de influencia veremos patrones que se repiten una y otra vez, mejorando o empeorando las situaciones.

Las variables que intervienen están organizada en los círculos de causalidad (causa - efecto) denominados también Proceso de Realimentación el cual opera continuamente para conseguir el objetivo deseado.

Desde la perspectiva sistémica, el actor humano forma parte del proceso de realimentación, y no está separado de él. Esto representa un profundo cambio de conciencia que nos permite ver que continuamente recibimos influencia de la realidad y ejercemos influencia sobre ella. Así mismo, la evaluación de responsabilidades visto desde el concepto de realimentación implica que todos comparten la responsabilidad por los problemas generados por el sistema, lo cual no quiere decir que todos los involucrados puedan ejercer igual apalancamiento para modificar el sistema, pero si se considera absurdo buscar un culpable individual dentro de un sistema que se relaciona continuamente.

Ladrillos del Pensamiento Sistémico

a. Realimentación Reforzada

Cada acto pequeño dentro de una organización puede generar consecuencias grandes ya sean buenas o malas. La realimentación reforzada constituye un círculo en el que el simple movimiento de una de sus variables genera una reacción en las variables restantes, lo cual produce un cambio continuo que va creciendo una y otra vez, creando así el efecto denominado Bola de Nieve.

El estar inmersos en una proceso de realimentación reforzada produce que no veamos como esos actos pequeños generan consecuencias mayores, ahora bien estos procesos reforzadores no implican necesariamente consecuencias malas, algunos procesos reforzadores se convierten en círculos virtuosos, donde los ciclos se refuerzan en las direcciones deseadas.

b. Procesos Compensador

Un sistema compensador es un sistema que busca la estabilidad dentro del mismo sistema, procurando mantener una meta o un objetivo trazado. Así mismo, constituye una auto corrección continua, con la finalidad de reducir la brecha entre lo deseado y lo existente.

Hay que entender a la organización como todo general y complejo. Es importante percatarse de lo explícito e implícito que involucra el sistema de la organización. De ese modo será mucho más sencillo analizar donde se encuentran estos ciclos y solucionar los problemas que puedan presentarse dentro de ellos.

c. Demoras

Siempre existe un lapso de tiempo para poder obtener un resultado bueno, las demoras entre los actos y sus consecuencias se presentan tanto en los sistemas humanos como en las organizaciones, donde invertimos ahora para cosechar el beneficio en un futuro distante.

Casi todos los procesos de realimentación contienen alguna forma de demora, pero a menudo las demora no se identifica o no se comprenden, esto deriva en excesos, en decisiones que van más lejos de lo necesario para alcanzar un resultado deseado.

Las demoras no reconocidas pueden conducir a inestabilidad y a un colapso cuando son prolongadas. Cuanto más agresiva es nuestra conducta para evitar esa demora más tardamos en llegar a la meta deseada generando inestabilidad y oscilación, en vez de llevarnos con mayor rapidez hacia nuestra meta.

La perspectiva sistémica enfatiza el largo plazo. Por eso las demoras y los rizos de realimentación son tan importantes. En el corto plazo a menudo podemos ignorarlos porque no tiene relevancia. Sólo regresan para acechar en el largo plazo.

Arquetipos sistémicos

Este es uno de los más importantes conceptos dentro del pensamiento sistémico. Los arquetipos sistémicos son patrones estructurales, cuyo número es pequeño, que se repiten en una gran cantidad de situaciones empresariales y que son la clave para aprender a ver estructuras, tanto en nuestra vida personal como en la laboral.

Los arquetipos son herramientas accesibles que permiten construir hipótesis creíbles y coherentes acerca de las fuerzas que operan en los sistemas, así como modelos mentales acerca de esos sistemas.

Estos arquetipos son a veces difíciles de ver, al ser tan sutiles, es más fácil sentirlos. Los arquetipos nos ayudan a hacer explícitas estas estructuras que la mayoría solo sentimos.

La importancia de estos arquetipos radica en el hecho que son a través de estos que se puede poner en práctica el pensamiento sistémico. Ellos permiten modificar el pensamiento que genera el problema, no solo el problema en si. El propósito de ellos es el que seamos capaces de ver las estructuras, para que podamos identificar los puntos de apalancamiento de las mismas.

Todos los arquetipos están constituidos por los ladrillos sistémicos, es decir, los procesos reforzadores, los procesos compensadores y las demoras.

A continuación se describirán los arquetipos que se ven con mayor frecuencia.

Arquetipo 1: Límites del crecimiento.

Está constituido por un proceso reforzador puesto en marcha para producir un resultado deseado, que a su vez crea un proceso compensador que pone en riesgo el éxito del primero. Las estructuras de límites de crecimiento pueden frustrar cambios organizacionales importantes que al principio parecían ser exitosos pero que luego pierden fuerza. Es útil para comprender situaciones donde el crecimiento se topa con límites.

La reacción de la mayoría de gente, ante un arquetipo de este tipo, es el de aplicar la palanca en los lugares obvios que piensan son las causa del problema. Al principio pueden haber mejoras pero a la larga comienza a empeorar, y al presionar más en estas palancas tradicionales, el efecto es cada vez peor, llegando incluso al abandono de la meta inicial, ya que el proceso compensador opone cada vez más resistencia.

Lo que muchos no saben, es que el punto de apalancamiento se encuentra en el proceso compensador, y no en el reforzador. Esto incluye tomar medidas que no hemos pensado y opciones no consideradas. Para poder arreglar el sistema es necesario identificar y cambiar el factor limitativo.

Algo importante que cabe señalar es que a pesar de que se pueda eliminar el factor limitativo, siempre surgirán otros, el crecimiento puede darse hasta la aparición de otro de estos factores.

Síntoma de Advertencia:

"¿Por qué preocuparnos por problemas que no tenemos? Estamos creciendo muchísimo". (Poco después: "Claro que hay algunos problemas, pero sólo debemos volver a lo que antes funcionaba". Más tarde: "Cuanto más corremos, más permanecemos en el mismo lugar".)

Ejemplo:

Una compañía instituyó un programa de "acción afirmativa" que ganó en respaldo y actividad cuando se introdujeron empleados bien calificados pertenecientes a minorías étnicas en diversos equipos de trabajo. Pero más tarde surgió una resistencia; se percibía que los nuevos empleados no se habían "ganado" el puesto compitiendo con otros aspirantes calificados. Cuanto más se presionaba a los equipos para aceptar nuevos miembros, más se resistían.

Arquetipo 2: Desplazamiento de la carga.

Son sistemas en los cuáles se atacan los síntomas del problema, aplacándolos y logrando una solución comentaría, pero sin acabar con el problema real, que puede resurgir en un tiempo próximo. Estos arquetipos se dan mayormente en situaciones en las cuales resulta dificultoso o costoso abordar un problema, o se necesitan soluciones rápidas al problema, por lo que se desplaza la carga del problema a otras soluciones más fáciles que parecen eficaces pero que solo aplacan los síntomas pero no solucionan el problema.

La estructura de estos arquetipos está compuesta por dos procesos compensadores. Ambos tratan de resolver el síntoma problemático. La solución al síntoma es rápida, pero solo temporalmente, mientras que la solución fundamental tiene una demora pero funciona con mayor eficacia.

En ocasiones también hay un proceso reforzador creado por efectos laterales de la solución del síntoma.

El punto de apalancamiento se da fortaleciendo la solución fundamental y debilitando la solución sintomática.

Un tipo especial de esta estructura es el de la erosión de metas, en el cual tenemos nuestras metas y la situación actual, y ante la imposibilidad de llegar a estas metas, las reducimos.

Síntoma de Advertencia:

"¡Esta solución ha funcionado hasta ahora! ¿Quién dice que nos esperan problemas?

Ejemplo:

Un innovador tablero de circuitos se puede usar para desarrollar una funcionalidad única y ahorrar costos en muchas aplicaciones de productos, pero también puede sustituir los tableros existentes en productos actuales. Los vendedores pueden tratar de venderla a clientes especiales que aprecien las propiedades de esta tecnología y eventualmente diseñarán productos nuevos que la explotarán plenamente ("solución fundamental") o venderla a "clientes generales" que no se interesan en dichas propiedades y simplemente la usarán como sustituto de otros tableros (solución sintomática). Dadas las presiones de los directivos para alcanzar objetivos de ventas, los vendedores venden a quien esté dispuesto a comprar, habitualmente "clientes generales", pues hay más de ellos y las demoras en el ciclo de ventas son más cortas. Con el tiempo, la nueva tecnología no obtiene una clientela leal y queda sujeta a las presiones de precios y de márgenes que caracterizan a los productos de consumo.

Arquetipo 3: Crecimiento y subinversión.

Es un arquetipo que entra en funcionamiento cuando una compañía limita su propio crecimiento a través de la subinversión. Es decir, cuando las empresas construyen menos capacidad para satisfacer su demanda creciente. Este arquetipo se reconoce cuando una empresa no alcanza su crecimiento potencial a pesar de estar trabajando al máximo de sus capacidades. Es necesario comprender esta estructura para que las empresas sepan en que momento deben invertir para lograr mayor capacidad productiva y no esperar a que sus servicios se deterioren o que no puedan satisfacer completamente sus demandas.
Síntoma de Advertencia:

"Bien, éramos los mejores, y lo seremos de nuevo, pero ahora tenemos que conservar los recursos y no invertir en exceso".

Ejemplo:

People Express Airlines no pudo construir capacidad de servicio para mantener el ritmo de la explosiva demanda. En vez de poner más recursos en la capacitación del personal o de crecer más despacio (por ejemplo, elevando un poco los precios), la firma trató de superar sus problemas mediante el crecimiento excesivo. El resultado fue el deterioro de la calidad del servicio y el aumento de la competencia, mientras la moral decaía. Ante la creciente tensión, la compañía recurrió cada vez más a la "solución" de subinvertir en capacidad de servicio, hasta que los clientes dejaron de volar en People Express.

Arquetipo 4: Soluciones contraproducentes.

El punto primordial de este arquetipo, es que en los sistemas, algunos problemas son tratados con la solución equivocada, y a pesar de que pueda resolver el problema momentáneamente, esta solución lo que hace es empeorar el problema en el largo plazo.

Síntoma de Advertencia:

"Siempre funcionó antes. ¿Por qué no funciona ahora?".

Ejemplo:

Una compañía manufacturera lanzó un nuevo conjunto de componentes de alto desempeño, que al principio tuvieron gran éxito. Sin embargo, el directivo estaba empeñado en reducir sus gastos, así que postergó la adquisición de nuevas y costosas máquinas de producción. La calidad de la manufactura se resintió, lo cual creó una reputación de mala calidad. La demanda cayó abruptamente al año siguiente, lo cual redujo las ganancias y dejó al directivo con menos ganas de invertir en un nuevo equipo de producción.

Arquetipo 5: Tragedia del terreno común.

Este arquetipo implica el tener un terreno común, en el cual se puede obtener un beneficio individual muy alto, pero que luego llega a un tope y este beneficio comienza a decrecer. Este terreno es un recurso no renovable (minerales por ejemplo). Las empresas redoblan esfuerzos al ver que el terreno común comienza a desgastarse, acelerando su el consumo del recurso y brindando menos utilidades.

Síntoma de Advertencia:

"Había en abundancia para todos. Ahora las cosas están difíciles. Si deseo sacar provecho este año, tendré que trabajar más".

Ejemplo:

Varias divisiones en una compañía acordaron compartir una fuerza de ventas al minorista. Cada gerente de distrito temía que la fuerza compartida no prestara suficiente atención a su área y el volumen declinara. Un gerente muy agresivo aconsejó a sus gerentes de cuenta que fijaran objetivos de venta más elevados de lo necesario, de modo que los vendedores les dieran al menos el respaldo mínimo. Las otras divisiones notaron esa presión y decidieron emplear la misma estrategia. Los gerentes de la nueva fuerza de ventas querían satisfacer a todos sus "clientes", así que continuaron aceptando los requerimientos de las divisiones. Esto creó sobrecarga laboral, desempeño inferior e incremento de renuncias. Unirse a esa fuerza de ventas pronto fue tan popular como unirse a la Legión Extranjera, y cada división tuvo que volver a mantener una fuerza de ventas propia.

Arquetipo 6: Adversarios accidentales.

Este arquetipo explica como se crea oposición entre grupos o empresas que deberían y desean colaborar entre si.

Arquetipo 7: Erosión de metas.

Una estructura de desplazamiento de la carga donde la solución de corto plazo significa el deterioro de una meta fundamental de largo plazo.

Síntoma de Advertencia:

"No importa que nuestras pautas de desempeño se deterioren un poco, sólo hasta que termine la crisis".

Ejemplo:

Una fábrica de alta tecnología pierde participación en el mercado, a pesar de un producto magnífico y continuas mejoras. Pero la firma, orientada hacia sus "genios" del diseño, nunca tiene los planes de producción bajo control. Un investigador externo descubrió que los clientes estaban cada vez más insatisfechos con los retrasos, y compraban productos de la competencia. La compañía se mantuvo en sus trece: "Hemos mantenido un éxito de 90% en satisfacer el tiempo de entrega prometido al cliente". Por lo tanto, buscó el problema en otra parte. Sin embargo, cada vez que la compañía sufría retrasos en la entrega, reaccionaba alargando el tiempo prometido. El tiempo de entrega prometido se volvía cada vez más largo

Arquetipo 8: Escalada.

Dos personas u organizaciones entienden que su bienestar depende de una ventaja relativa de una sobre la otra. Cuando una se adelanta, la otra se siente amenazada y actúa con mayor agresividad para recobrar su ventaja, los cual amenaza a la primera, aumentando su agresividad, y así sucesivamente. A menudo cada parte ve su conducta agresiva como una reacción defensiva ante la agresión de la otra; pero la "defensa" de cada parte deriva de una escalada que escapa a la voluntad de ambas.

Síntoma de Advertencia:

"Si nuestro oponente se aplacara, podríamos dejar de librar esta batalla para hacer otras cosas".

Ejemplo:

Una compañía desarrollo un ingeniosa diseño para un cochecito que llevaba tres bebés al mismo tiempo pero era liviano y cómodo para los viajes. Fue un éxito inmediato entre familias con varios hijos. Casi simultáneamente, surgió un competidor con un producto similar. Al cabo de varios años, envidiando la participación en el mercado de la otra compañía, la primera redujo el precio en un 20 por ciento. La segunda compañía notó una merma en las ventas y también rebajó los precios. La primera compañía, todavía interesada en recobrar su parte en el mercado, bajó los precios aún más. La segunda compañía la imitó a regañadientes, aunque sus ganancias empezaban a ser afectadas. Varios años después, ambas compañías apenas lograban mantenerse a flote, y la supervivencia del cochecito triple era dudosa.

Arquetipo 9: Éxito para quien tiene éxito.

Dos actividades compiten por recursos limitados. A mayor éxito, mayor respaldo, con lo cual la otra se queda sin recursos.

Síntoma de Advertencia:

Una de las dos actividades, grupos o individuos interrelacionados comienza a andar muy bien mientras el otro apenas subsiste.

Ejemplo:

Un manager tiene dos protegidos y desea que ambos progresen el la empresa. Sin embrago, uno empieza a recibir trato preferencial cuando el otro falta una semana por razones de salud. Cuando el segundo protegido regresa al trabajo, el manager se siente culpable y elude a esa persona, dando así aún más oportunidades al primer protegido. El primer protegido, intuyendo cierta aprobación, prospera, y así recibe más oportunidades. El segundo protegido, sintiéndose inseguro, realiza una labor menos efectiva y recibe aún menos oportunidades, aunque ambas personas tenían aptitudes similares al comienzo. Finalmente, el segundo protegido se va de la empresa.

El principio de la palanca

Este principio es el punto clave del pensamiento sistémico. Se trata de hallar el punto en donde los actos y cambios en las estructuras pueden llegar a significar mejoras significantes y duraderas. El pensamiento asistémico comete el error de efectuar cambios de bajo apalancamiento, es decir, se concentra en los síntomas donde hay mayor tensión, lo que llega a mejorar la situación al corto plazo, llegando incluso a empeorarlo al largo plazo. Por su parte el pensamiento sistémico aplica la palanca en actos pequeños y bien focalizados.

Para poder hallar el punto de apalancamiento correcto, que no resulta obvio en la mayoría de organizaciones, es necesario poder identificar las estructuras, y para esto es necesario conocer los arquetipos sistémicos, explicados anteriormente.